Postingan kali ini sengaja dibuat untuk memenuhi
tugas Management Proyek System Information yg diberikan oleh Bapak Sidik saat
mengajar di Ruang 305
Tools 4 Success
Perjalanan Sukses adalah seperti halnya perjalanan menyusuri satu
wilayah yg asing. saat melakukan perjalanan seperti itu, kita tentunya
membutuhkan satu panduan agar tidak tersesat atau terperosok ke jurang. dalam
situasi itu alat pemandu yg harus kita miliki adalah kompas sebagai penunjuk
arah, peta adalah alat bantu untuk mencapai tujuan yg memberikan gambaran lebih
spesifik, dan bahan bakar yg membuat kita sampai di tujuan
Kompas adalah impian, peta adalah action plan, bahan bakarnya
antusias dan ketekunan.
Prinsip Kunci untuk Sukses Proyek Manajer:
Manajer Proyek harus fokus pada tiga dimensi keberhasilan proyek. Sederhananya, keberhasilan proyek berarti menyelesaikan semua Deliverable proyek tepat waktu, sesuai dengan anggaran, dan untuk tingkat kualitas yg dapat diterima oleh sponsor dan STAKEHOLDER. Manajer proyek harus menjaga perhatian tim fokus pada pencapaian tujuan-tujuan yg luas.
Perencanaan adalah segalanya dan berkelanjutan. pada satu hal teks semua Proyek Manajer dan otoritas setuju. Kegiatan yg paling penting bahwa manajer proyek terlibat dalam merencanakan, rinci, sistematis, tim yg terlibat rencana merupakan dasar hanya untuk keberhasilan proyek. dan ketika dunia nyata peristiwa bersekongkol untuk mengubah rencana tersebut, manajer proyek harus membuat yg baru untuk mencerminkan perubahan. jadi perencanaan dan perencanaan kembali harus menjadi cara hidup bagi manajer proyek
Manajer
proyek harus merasa, dan mengirimkan kepada anggota tim mereka, rasa
urgensi. Karena proyek adalah usaha yang terbatas dengan waktu yang
terbatas, uang, dan sumber daya lain yang tersedia, mereka harus tetap bergerak
ke arah penyelesaian. Karena anggota tim yang paling memiliki banyak
prioritas lain, terserah kepada manajer proyek untuk menjaga perhatian mereka
pada deliverable proyek dan tenggat waktu. Cek statusnya biasa, rapat, dan pengingat sangat
penting. Proyek yang berhasil
menggunakan teruji oleh waktu, siklus hidup proyek terbukti. Kita tahu apa
yang berhasil. Model seperti model ISD standar dan lain-lain dijelaskan
dalam teks ini dapat membantu memastikan bahwa standar profesi dan praktik
terbaik yang dibangun ke dalam rencana proyek kami. Tidak hanya model ini
biasanya mendukung kualitas, mereka membantu untuk meminimalkan
ulang. Jadi ketika waktu atau anggaran tekanan tampaknya mendorong
mengambil jalan pintas, terserah kepada manajer proyek untuk mengidentifikasi
dan mempertahankan siklus hidup proyek terbaik untuk pekerjaan itu.
Deliverable proyek Semua dan semua kegiatan proyek harus dilihat dan
dikomunikasikan dalam detail yang jelas. Singkatnya, manajer proyek dan
tim proyek harus sejak awal membuat gambar nyata dari kiriman selesai di benak
setiap orang yang terlibat sehingga upaya semua difokuskan ke arah yang
sama. Hindari deskripsi samar-samar di semua biaya; mengejanya,
membayangkannya, prototipe, dan pastikan semua orang setuju untuk itu.
Kiriman
harus berkembang secara bertahap, dalam aproksimasi. Ini hanya
biaya terlalu banyak dan resiko terlalu banyak waktu yang dihabiskan dalam
pengerjaan ulang untuk melompat dengan kedua kaki dan mulai membangun semua
deliverable proyek.Membangun sedikit demi sedikit, memperoleh tambahan tinjauan
dan persetujuan, dan mempertahankan evolusi terkontrol.
Proyek
memerlukan persetujuan jelas dan sign-off oleh sponsor. Poin persetujuan
yang jelas, disertai dengan resmi sign-off oleh sponsor, UKM, dan pemangku
kepentingan lainnya, harus menjadi titik demarkasi dalam evolusi deliverable
proyek. Ini ini sederhana: siapa saja yang memiliki kekuatan untuk menolak
atau untuk menuntut revisi kiriman setelah mereka selesai harus diperlukan
untuk memeriksa dan menyetujui mereka saat mereka sedang dibangun.
Keberhasilan proyek berkorelasi dengan analisis mendalam tentang kebutuhan
deliverable proyek. Penelitian kami menunjukkan bahwa ketika hasil proyek
di kiriman yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan secara menyeluruh
didokumentasikan, maka ada kemungkinan lebih besar keberhasilan
proyek. Jadi manajer harus bersikeras bahwa ada kebutuhan bisnis yang terdokumentasi untuk proyek tersebut sebelum mereka
setuju untuk mengkonsumsi sumber daya organisasi dalam menyelesaikannya.
Manajer proyek harus berjuang untuk waktu
untuk melakukan hal yang benar. Dalam pekerjaan kami dengan manajer proyek
sering kita dengar keluhan ini: "Kami selalu tampaknya memiliki waktu
untuk melakukan proyek lebih, saya hanya berharap kami telah mengambil waktu
untuk melakukannya dengan benar di tempat pertama" Proyek harus memiliki
cukup waktu tersedia untuk "melakukan dengan benar pada kali
pertama." Dan manajer proyek harus berjuang untuk kali ini dengan menunjukkan
kepada para sponsor dan manajer puncak mengapa hal itu diperlukan dan berapa
waktu yang dihabiskan akan menghasilkan kiriman kualitas.
Proyek
tanggung jawab manajer harus diimbangi dengan otoritas yang setara. Ini
tidak cukup untuk bertanggung jawab atas hasil proyek; manajer proyek harus
meminta dan mendapatkan otoritas yang cukup untuk melaksanakan tanggung jawab
mereka.Secara khusus, manajer harus memiliki wewenang untuk memperoleh dan
mengkoordinasikan sumber daya, meminta dan menerima kerjasama UKM, dan membuat
tepat, keputusan yang mengikat yang berdampak pada keberhasilan proyek.
Proyek sponsor dan stakeholder harus menjadi peserta aktif, bukan pelanggan
pasif.Kebanyakan sponsor proyek dan stakeholder berhak menuntut wewenang untuk
menyetujui deliverable proyek, baik seluruhnya atau sebagian. Seiring
dengan otoritas ini muncul tanggung jawab untuk menjadi peserta aktif pada
tahap awal dari proyek (membantu untuk menentukan kiriman), untuk melengkapi
review dari kiriman sementara secara tepat waktu (menjaga proyek tersebut
bergerak), dan untuk membantu mempercepat manajer proyek akses ke UKM,
anggota audiens target, dan dokumentasi penting.
Proyek biasanya harus dijual, dan dijual kembali. Ada kalanya manajer proyek harus berfungsi sebagai tenaga penjual untuk menjaga komitmen para stakeholder dan sponsor. Dengan rencana proyek di tangan, manajer proyek mungkin perlu secara berkala mengingatkan masyarakat tentang perlunya bisnis yang sedang bertemu dan bahwa kontribusi mereka sangat penting untuk membantu memenuhi kebutuhan ini.
Proyek biasanya harus dijual, dan dijual kembali. Ada kalanya manajer proyek harus berfungsi sebagai tenaga penjual untuk menjaga komitmen para stakeholder dan sponsor. Dengan rencana proyek di tangan, manajer proyek mungkin perlu secara berkala mengingatkan masyarakat tentang perlunya bisnis yang sedang bertemu dan bahwa kontribusi mereka sangat penting untuk membantu memenuhi kebutuhan ini.
Pengelola proyek harus mendapatkan orang-orang terbaik yang mereka bisa dan
kemudian melakukan apa pun untuk menjaga sampah keluar dari jalan mereka.Dengan
mengakuisisi orang-orang terbaik - yang paling terampil, yang paling
berpengalaman, berkualitas terbaik - manajer proyek sering dapat mengimbangi
terlalu sedikit waktu atau uang atau kendala proyek lainnya. Manajer
proyek harus menjadi advokat untuk para anggota tim yang berharga, membantu
melindungi mereka dari gangguan luar dan membantu mereka memperoleh alat dan
kondisi kerja yang diperlukan untuk menerapkan bakat mereka.
Manajemen puncak harus secara aktif menetapkan prioritas. Pada hari ini
lebih ramping, swa-kelola organisasi, tidak jarang untuk proyek anggota
tim diharapkan untuk memainkan peran aktif di tim proyek banyak pada saat yang
sama. Pada akhirnya, ada saatnya ketika sumber daya yang meregang untuk
batas mereka dan ada proyek terlalu banyak akan selesai dengan
sukses. Sebagai tanggapan, beberapa organisasi telah membentuk Kantor
Proyek terdiri dari manajer puncak dari semua departemen untuk bertindak
sebagai clearing house untuk proyek-proyek dan permintaan proyek. Kantor
Proyek meninjau keseluruhan misi organisasi dan strategi, menetapkan kriteria
pemilihan proyek dan pendanaan, memantau beban kerja sumber daya, dan
menentukan proyek mana prioritas yang cukup tinggi untuk disetujui. Dengan
cara ini manajemen puncak memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk
mencegah multi-proyek kemacetan log.
Diterbitkanoleh Michael Greer adalah kutipan dari
"Bab 6: Perencanaan dan Pengelolaan Proyek Teknologi Kinerja
Manusia," Buku Panduan Teknologi Kinerja Manusia, San Francisco,
Jossey-Bass, 1999